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Definiendo el “éxito” y “fracaso” de un proyecto TI

Definiendo el “éxito” y “fracaso” de un proyecto TI

Definiendo el “éxito” y “fracaso” de un proyecto TI

La dificultad para definir el éxito de TI es una de las razones por las que las estadísticas de fracasos están en todo el mapa. Por ejemplo, cuando alguien recolecta las estadísticas de fracasos de los CRMs (Customer Relationship Management o Gestión basada en la Relación con el Cliente) de varias fuentes, de 2001 a 2009, los números abarcarán de 18 a 70 por ciento, significando un rotundo fracaso para este tipo de proyectos.

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La definición más simplista del éxito y fracaso del proyecto se centra básicamente en el calendario y el presupuesto, las cuales son sin duda las variables de mayor credibilidad pero hay que tener en cuenta que no son las únicas.

Aquellos proyectos que concluyen a tiempo y dentro de los costos planeados son considerados como exitosos. Sin embargo, esta definición ignora el valor, convirtiéndolas en un indicador conveniente para el éxito genuino del proyecto, aunque incompleto y engañoso.

Por ejemplo, consideremos un proyecto donde hay cambios en el alcance debido a que los interesados acuerdan un valor adicional, en este sentido es posible generar esas modificaciones mediante aumentos incrementales en costos y tiempo. Desde una perspectiva de estricto control, partiendo de los principios fundamentales del project management éste podría ser considerado como fracaso a pesar del beneficio sustancial a la línea de negocio.

A la inversa, para el departamento de TI podría tomarse como un proyecto que si fue concluido a tiempo es exitoso a pesar de que desde la visión de la línea de negocio implique que se haya entregado un pequeño valor para la organización.

La Oficina de Proyectos Estratégicos, un libro escrito por J. Kent Crawford, abarca el criterio de éxito específicamente dirigiendo la alineación entre los objetivos del proyecto y los requerimientos del negocio, así como los resultados. En otras palabras, el libro describe las mediciones de rendimiento que se vinculan al tiempo, costo y valor para los resultados reales.

La lista de mediciones de desempeño que el autor maneja son:

  • Las estrategias de la organización son ejecutadas de acuerdo al plan
  • Los socios de la organización están satisfechos
  • La organización es financieramente exitosa
  • Los proyectos son terminados en tiempo y dentro del presupuesto
  • Los clientes de los proyectos quedan satisfechos
  • Los recursos de los proyectos son asignados óptimamente
  • Los proyectos están alineados a la estrategia de negocio de la organización
  • La organización trabaja en los proyectos adecuados

Las definiciones son importantes únicamente como puntos de referencia, guiándonos hacia un entendimiento más completo de las condiciones que conducen a proyectos exitosos (o fracasados). Las nociones simplistas del éxito de los proyectos no atienden a las necesidades genuinas del negocio.

Lo ideal sería ampliar tales definiciones a favor de una visión adaptativa que reconoce la interacción de todas las mediciones de desempeño aparecidas en la lista mostrada previamente.

Para alcanzar el éxito en los proyectos se necesita de TI y líneas de negocio reconociendo la interdependencia entre ellos y el respecto mutuo que debe existir. Este reto de la transformación es precisamente lo que se necesita para crear proyectos de negocios exitosos de cualquier tipo, incluyendo aquellos que involucran tecnología.

Al trabajar juntos, los CIOs y los CFOs pueden construir una plantilla de respeto mutuo y cooperación tanto para TI como para las líneas de negocio a seguir. Este nivel de cooperación puede constituir la base para el éxito de los proyectos que cumplan con las medidas de desempeño.

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Michael Krigsman

Es CEO de Asuret, Inc. Está reconocido como una autoridad en las causas y prevención de las fallas en TI y frecuentemente es citado en publicaciones de proyectos de TI y asuntos relacionados a CIOs. Michael ha estado involucrado en cientos de proyectos de desarrollo de software desde nuevas empresas hasta organizaciones Fortune 500. Tiene un M.B.A. por la Universidad de Boston y es colaborador de ZDNet US.

  25/07/2012

1Comment
  • Inteli | Para leer
    Posted at 01:47h, 15 julio

    […] Definiendo el “éxito” y “fracaso” de un proyecto TI La dificultad para definir el éxito de TI es una de las razones por las que las estadísticas de fracasos están en todo el mapa. Por ejemplo, cuando alguien recolecta las estadísticas de fracasos de los CRMs (Customer Relationship Management o Gestión basada en la Relación con el Cliente) de varias fuentes, de 2001 a 2009, los números abarcarán de 18 a 70 por ciento, significando un rotundo fracaso para este tipo de proyectos. […]

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